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Con l’avvicinarsi del 2026, la Governance, Risk e Compliance (GRC) sta attraversando una trasformazione fondamentale. Ciò che un tempo era considerato principalmente un obbligo di conformità sta ora emergendo come una capacità strategica, in grado di favorire la resilienza, un processo decisionale informato e la fiducia a lungo termine. Per i vertici aziendali, l’attenzione non è più rivolta alla semplice esistenza di un framework di governance, ma alla sua capacità di essere adattivo, intelligente e allineato alle realtà di un panorama dei rischi in rapida evoluzione. Diverse tendenze convergenti stanno guidando questo cambiamento. L’intelligenza artificiale, l’evoluzione normativa, le minacce informatiche e la volatilità delle catene di fornitura stanno ridefinendo collettivamente il modo in cui le organizzazioni concepiscono governance e rischio.
Il 2026, anno chiave per la governance dell’IA
Nel 2026, l’intelligenza artificiale è passata dalla fase sperimentale a quella dell’istituzionalizzazione, e la governance è l’ambito in cui questo passaggio è più evidente. Se l’IA ha già dimostrato il proprio valore nell’automazione dei controlli, nell’analisi di grandi volumi di dati e nell’accelerazione dell’identificazione dei rischi, lo sviluppo determinante del 2026 non riguarda la capacità tecnologica, bensì l’applicazione normativa e di vigilanza dell’accountability legata all’IA.
L’Unione europea rappresenta un chiaro punto di riferimento. Con l’AI Act dell’UE che entra nella sua fase di attuazione pratica, le organizzazioni sono ora tenute ad andare oltre i principi generali e a dimostrare concretamente come i sistemi di IA vengano classificati, governati, monitorati e controllati. La categorizzazione basata sul rischio, gli obblighi di trasparenza, i requisiti di supervisione umana e gli standard di documentazione non sono più costrutti teorici: stanno diventando aspettative operative che saranno verificate tramite audit, revisioni di vigilanza e azioni di enforcement. È importante sottolineare che questo cambiamento non riguarda solo l’Europa. Altre regioni stanno sviluppando i propri approcci alla governance dell’IA, riflettendo filosofie normative diverse ma convergendo verso aspettative simili in materia di accountability e controllo. L’India sta progredendo verso un framework che enfatizza l’uso responsabile dell’IA, la trasparenza e l’allineamento con la regolamentazione settoriale, in particolare nei servizi finanziari e nelle applicazioni del settore pubblico. Negli Emirati Arabi Uniti, la governance dell’IA viene integrata nelle strategie digitali nazionali, con una forte attenzione all’uso etico, alla sicurezza e alla supervisione statale. L’Arabia Saudita sta sviluppando la propria governance dell’IA come parte della più ampia agenda di trasformazione economica, collegando l’adozione dell’IA a standard nazionali, governance dei dati e requisiti di gestione del rischio.
Nel complesso, questi sviluppi segnalano una realtà globale per il 2026: le organizzazioni operanti in più regioni devono orientarsi simultaneamente tra diversi regimi di governance dell’IA, ciascuno con strutture giuridiche distinte ma aspettative condivise in materia di spiegabilità, gestione del rischio e responsabilità umana. La sfida non è più se l’IA possa essere governata, ma se i modelli di governance siano sufficientemente maturi per operare su più giurisdizioni e resistere al controllo normativo. In questo contesto, una governance efficace dell’IA richiede una netta separazione tra automazione e accountability. I sistemi di IA possono supportare un processo decisionale più rapido e informato, ma non possono sostituire la responsabilità. Le organizzazioni devono essere in grado di spiegare come vengono generati i risultati derivanti dall’IA, chi è responsabile del loro utilizzo e come vengono individuati e mitigati rischi quali bias, errori e conseguenze non intenzionali. La supervisione umana non è una salvaguardia di ultima istanza, ma un principio fondante della progettazione.
Governance adattiva: l’agilità come capacità fondamentale
Il ritmo del cambiamento normativo, della trasformazione digitale e del rischio sistemico ha messo in luce i limiti dei modelli statici, basati su cicli di revisione periodici. Le valutazioni annuali e gli aggiornamenti delle policy risultano sempre più disallineati rispetto alle aspettative delle autorità di vigilanza, in particolare mentre i regolatori passano dalle linee guida attuative a un controllo attivo e a misure sanzionatorie.
Questo cambiamento è evidente nelle principali regioni. In Svizzera, il Crypto-Asset Reporting Framework (CARF) entrerà in vigore il 1° gennaio 2026, introducendo nuovi obblighi di trasparenza e reporting che coinvolgono le funzioni fiscali, di conformità, dati e IT. Nell’Unione europea e nella regione DACH, l’estensione degli obblighi della Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) alle grandi imprese non quotate amplia in modo significativo l’ambito e la profondità degli obblighi di rendicontazione, innalzando il livello di esigenza per i controlli interni, la qualità dei dati e la responsabilità del management. Allo stesso tempo, le autorità di vigilanza incaricate del Digital Operational Resilience Act (DORA) e della Network and Information Security Directive (NIS2) stanno superando le fasi di implementazione per passare ad audit strutturati e azioni di enforcement. L’accento non è più posto sull’esistenza dei framework, ma sulla loro operatività, efficacia ed effettiva integrazione nei processi quotidiani.
Dinamiche simili, guidate dall’applicazione normativa, stanno emergendo anche al di fuori dell’Europa. Nel Regno Unito, le aspettative regolamentari in materia di resilienza operativa, rischio legato a terze parti e supervisione informatica, guidate dall’Operational Resilience Framework e da linee guida di vigilanza settoriali, sono sempre più valutate attraverso revisioni tematiche e interventi di vigilanza piuttosto che tramite autocertificazione. Negli Stati Uniti, le autorità di regolamentazione stanno intensificando il controllo sulla comunicazione in materia di cybersicurezza, sulla protezione dei dati e sulla gestione del rischio di terze parti, con una crescente enfasi sulla responsabilità dei dirigenti e su controlli basati su evidenze. In Medio Oriente, Africa e nella regione Asia-Pacifico, la maturità normativa sta accelerando rapidamente. Le autorità stanno rafforzando i requisiti relativi a cybersicurezza, protezione dei dati, outsourcing e resilienza operativa, orientandosi verso una vigilanza e un enforcement più attivi.
La conformità in materia di privacy in un mondo guidato dai dati e il ruolo crescente della tecnologia
La conformità in materia di privacy resta uno degli ambiti più critici e più attentamente monitorati della gestione del rischio aziendale, mentre le organizzazioni si avvicinano al 2026 in contesti operativi sempre più basati sui dati. Questo cambiamento è già evidente nei comportamenti di investimento attuali. Secondo il Global Compliance Study 2025 di PwC, l’82% delle aziende prevede di investire maggiormente in tecnologia per sostenere le attività di conformità, con la cybersicurezza e la protezione dei dati tra le priorità principali in termini di rischio di conformità. Questi risultati costituiscono un chiaro indicatore anticipatore per il 2026: le organizzazioni riconoscono che gli approcci manuali e frammentati alla conformità in materia di privacy non sono più sostenibili di fronte alla crescita dei volumi di dati e alla complessità normativa.
In pratica, il ruolo crescente della tecnologia sta ridefinendo le modalità di attuazione della conformità in materia di privacy nel 2026. Le organizzazioni stanno rafforzando i framework di governance dei dati, implementando una gestione strutturata del consenso, applicando controlli di accesso basati sui ruoli e consentendo un’auditabilità continua attraverso sistemi integrati. Il principio privacy-by-design viene sempre più integrato nei processi aziendali e nelle architetture tecnologiche, anticipando la conformità nelle prime fasi del ciclo di vita di prodotti, servizi e utilizzo dei dati.
La resilienza aziendale come imperativo a livello di consiglio di amministrazione
La resilienza aziendale è diventata una capacità determinante per le organizzazioni che si avviano verso il 2026. Le minacce informatiche, l’incertezza geopolitica, la pressione normativa e le catene di fornitura sempre più fragili hanno elevato la resilienza da questione operativa a responsabilità del consiglio di amministrazione. Le interruzioni non sono più considerate eventi eccezionali, ma una caratteristica ricorrente dell’attuale panorama dei rischi, che richiede una preparazione strutturata e orientata al futuro.
Questo cambiamento si riflette sia nella prassi sia nella ricerca. Recenti analisi di settore, tra cui quelle evidenziate nell’ERM Report 2025, indicano una crescente consapevolezza del fatto che la resilienza non può essere gestita in modo isolato né affrontata attraverso piani di continuità statici. Le organizzazioni sono invece chiamate a integrare la resilienza nelle proprie strutture più ampie di gestione del rischio e di governance, collegandola direttamente al processo decisionale strategico e alla protezione del valore.
La governance della cybersicurezza resta un pilastro fondamentale di questa evoluzione. Il monitoraggio continuo, le valutazioni regolari del rischio e capacità testate di risposta e ripristino in caso di incidente rappresentano ormai aspettative di base, non più prassi avanzate. Allo stesso tempo, la gestione del rischio di terze parti sta ricevendo un’attenzione crescente, poiché le organizzazioni riconoscono che la resilienza operativa si estende oltre il proprio perimetro. Le interruzioni presso fornitori, prestatori di servizi o partner tecnologici possono avere conseguenze immediate e rilevanti per la continuità dei servizi, la conformità normativa e la fiducia dei clienti.
Nel 2026, le organizzazioni resilienti sono quelle che coniugano preparazione, adattabilità ed esecuzione coordinata. Integrando la resilienza nella gestione del rischio, nella governance e nel processo decisionale quotidiano, le organizzazioni sono meglio posizionate per affrontare l’incertezza, proteggere gli stakeholder e mantenere la continuità operativa in un contesto sempre più volatile.
Conclusione
Nel 2026, la Governance, Risk e Compliance non è più in fase di transizione. Il contesto operativo si è già trasformato e le aspettative di regolatori, consigli di amministrazione e stakeholder sono ormai consolidate. Ciò che oggi distingue le organizzazioni non è l’esistenza di framework GRC, ma la loro effettiva capacità di esecuzione in tempo reale: la capacità di supportare il processo decisionale, resistere al controllo di vigilanza e garantire la resilienza sotto pressione costante. In tutti i settori e in tutte le regioni, la GRC è messa alla prova simultaneamente su più fronti. L’intelligenza artificiale accelera l’analisi e l’automazione, generando al contempo nuovi requisiti in materia di accountability. I regimi normativi stanno passando decisamente dall’attuazione all’enforcement, richiedendo prove di efficacia e non solo dichiarazioni di intenti. La privacy e la protezione dei dati sono diventate indicatori visibili di fiducia, e la resilienza viene valutata in base alla capacità di un’organizzazione di continuare a operare durante un’interruzione, non semplicemente di riprendersi in un secondo momento.
Per i vertici aziendali nel 2026, la sfida non consiste più nel bilanciare innovazione e controllo, ma nel garantire che l’innovazione sia governata con chiarezza, rapidità e responsabilità. La GRC efficace funziona ormai come una capacità operativa, in grado di collegare analisi del rischio, conformità normativa ed esecuzione strategica a livello aziendale. Le organizzazioni che integrano governance, rischio e conformità nel processo decisionale quotidiano, supportate da dati affidabili, tecnologie adeguate e responsabilità chiaramente definite, sono meglio posizionate per affrontare l’incertezza, rispondere con sicurezza al controllo normativo e sostenere le proprie performance in un contesto globale sempre più complesso.
Nel 2026, la GRC non riguarda la preparazione al futuro, ma le prestazioni nel presente.
