{"id":71207,"date":"2026-02-15T22:44:53","date_gmt":"2026-02-15T21:44:53","guid":{"rendered":"https:\/\/swissgrc.com\/it\/news\/presilienza-reinvenzione-leadership-del-rischio\/"},"modified":"2026-02-15T22:44:53","modified_gmt":"2026-02-15T21:44:53","slug":"presilienza-reinvenzione-leadership-del-rischio","status":"publish","type":"news","link":"https:\/\/swissgrc.com\/it\/news\/presilienza-reinvenzione-leadership-del-rischio\/","title":{"rendered":"Presilienza e reinvenzione della leadership del rischio"},"content":{"rendered":"\t\t
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Mentre la complessit\u00e0 sistemica ridisegna il panorama globale dei rischi, i modelli di governance tradizionali stanno raggiungendo i propri limiti. Nella terza edizione del GRC Compass, il dott. Fayadh Alenezi introduce la Presilience come capacit\u00e0 di leadership orientata al futuro, concepita per rafforzare il processo decisionale, l’adattabilit\u00e0 e le prestazioni organizzative in condizioni di incertezza.<\/strong><\/p>

La leadership del rischio sta attraversando un periodo di trasformazione strutturale, non nei termini di un miglioramento incrementale, bens\u00ec di un riposizionamento fondamentale. La volatilit\u00e0 geopolitica, l’accelerazione tecnologica, l’espansione normativa e modelli operativi profondamente interconnessi stanno ridefinendo le modalit\u00e0 con cui l’incertezza si manifesta all’interno delle organizzazioni. I rischi non si materializzano pi\u00f9 come esposizioni isolate, valutabili e contenibili entro silos funzionali. Si sviluppano piuttosto come dinamiche sistemiche, propagandosi lungo le catene di fornitura, le infrastrutture digitali, i regimi normativi e gli ecosistemi degli stakeholder.<\/p>

Per i consigli di amministrazione, i Chief Risk Officer, i CISO e i responsabili della conformit\u00e0, questo cambiamento introduce un punto di svolta strategico. Se la complessit\u00e0 \u00e8 ormai la condizione operativa di base, e non pi\u00f9 l’eccezione, la domanda centrale non \u00e8 pi\u00f9 come i rischi vengano documentati, ma quanto efficacemente essi orientino le decisioni. \u00c8 proprio questa riformulazione a fondare la terza edizione del GRC Compass, la pubblicazione trimestrale di thought leadership di Swiss GRC dedicata all’analisi di come la governance, il rischio e la conformit\u00e0 debbano evolvere in risposta ai cambiamenti strutturali.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Dalla gestione del rischio all’abilitazione delle decisioni<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Nel suo contributo, il dott. Fayadh Alenezi, professore associato presso la Jouf University in Arabia Saudita e Certified Presilience Practitioner, esamina i motivi per cui molte prassi di gestione del rischio consolidate faticano a produrre impatto, nonostante una sofisticazione metodologica crescente.<\/p>

Storicamente, i quadri di gestione del rischio sono stati concepiti per contesti caratterizzati da una relativa stabilit\u00e0. Il loro mandato primario era la protezione: identificare le esposizioni, applicare i controlli e garantire la conformit\u00e0 entro orizzonti di pianificazione prevedibili. Questo paradigma sta perdendo rilevanza operativa.<\/p>

La gestione del rischio si sta trasformando da funzione di monitoraggio a disciplina abilitante delle decisioni, integrata nei processi di leadership.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Riposizionare la risk intelligence<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Questa evoluzione pone nuovamente l’attenzione sul concetto di risk intelligence, ma in una forma che va oltre la sofisticazione analitica.<\/p>

Sebbene la modellazione quantitativa, l’analisi predittiva e le simulazioni di scenario restino indispensabili, esse non determinano da sole gli esiti. Le decisioni vengono prese all’interno di sistemi umani plasmati da percezione, esperienza, incentivi e bias cognitivi.<\/p>

Il dott. Alenezi sottolinea che il rischio raramente fallisce sul piano metodologico; fallisce piuttosto sul piano interpretativo. Un’analisi tecnicamente solida ma cognitivamente inaccessibile, politicamente sensibile o disallineata rispetto alla percezione della leadership non riuscir\u00e0 a influenzare l’azione.<\/p>

Ci\u00f2 introduce un divario traduttivo critico tra l’analisi del rischio e l’azione sul rischio.<\/p>

Colmare questo divario richiede che i leader del rischio operino non solo come analisti, ma come interpreti dell’incertezza, capaci di inquadrare il rischio in modi che risuonino con i decisori alle prese con pressione, ambiguit\u00e0 e priorit\u00e0 contrastanti.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Il passaggio dalla resilienza alla Presilience<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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\u00c8 in questa intersezione tra giudizio umano e complessit\u00e0 sistemica che emerge il concetto di Presilience.<\/p>

Laddove la resilienza si concentra tradizionalmente sulla capacit\u00e0 di recupero dopo una perturbazione, la presilience sposta l’obiettivo temporale in avanti. Il suo accento \u00e8 posto sulla costruzione di una prontezza adattiva prima che lo stress si manifesti, rafforzando il modo in cui i leader pensano, decidono e collaborano quando l’incertezza si manifesta.<\/p>

Piuttosto che concentrarsi esclusivamente sulla risposta alla crisi, la presilience integra scienze comportamentali, teoria delle decisioni e pensiero sistemico per migliorare le prestazioni in condizioni di volatilit\u00e0.<\/p>

\u00c8 importante sottolineare che questo non sostituisce i paradigmi di governance esistenti. Al contrario, li amplia.<\/p>

La conformit\u00e0 stabilisce confini e responsabilit\u00e0. La resilienza garantisce continuit\u00e0 e recupero. La presilience costruisce una capacit\u00e0 anticipatoria, consentendo alle organizzazioni di affrontare l’incertezza in modo proattivo anzich\u00e9 difensivo.<\/p>

Insieme, formano un modello di maturit\u00e0 cumulativo per la leadership del rischio moderna.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Implicazioni per la leadership nei sistemi complessi<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Questa ridefinizione comporta implicazioni strutturali sia per i responsabili GRC sia per gli stakeholder esecutivi.<\/p>

Se lo scopo della gestione del rischio si sta evolvendo verso l’abilitazione delle decisioni, allora le metriche di successo tradizionali richiedono una ricalibrazione. La copertura dei controlli e il rigore documentale restano necessari, ma sono proxy insufficienti dell’efficacia.<\/p>

Occorre porre maggiore enfasi sulla capacit\u00e0 delle pratiche di gestione del rischio di migliorare concretamente le prestazioni organizzative. Ci\u00f2 include la loro capacit\u00e0 di:<\/p>