{"id":70743,"date":"2026-08-20T22:45:42","date_gmt":"2026-08-20T20:45:42","guid":{"rendered":"https:\/\/swissgrc.com\/fr\/?p=70743"},"modified":"2026-09-17T14:52:46","modified_gmt":"2026-09-17T12:52:46","slug":"gestion-risques-sert-objectifs-decision","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/swissgrc.com\/fr\/gestion-risques-sert-objectifs-decision\/","title":{"rendered":"La gestion des risques sert les objectifs, pas elle-m\u00eame"},"content":{"rendered":"<div id=\"sgce-a\" class=\"sgce-article\">\n<p class=\"rc-lede\">Au conseil d&rsquo;administration, la gestion des risques est ais\u00e9ment per\u00e7ue \u00e0 tort comme un exercice de conformit\u00e9 qui remplit des registres et produit des rapports. Michael Rasmussen, analyste GRC chez GRC 20\/20 Research, rappelle que la gestion des risques ne remplit sa finalit\u00e9 que lorsqu&rsquo;elle am\u00e9liore les d\u00e9cisions et rend les objectifs atteignables en situation d&rsquo;incertitude. Pour le conseil d&rsquo;administration, un autre crit\u00e8re que l&rsquo;exhaustivit\u00e9 m\u00e9rite donc d&rsquo;\u00eatre retenu : la fr\u00e9quence \u00e0 laquelle une information sur les risques a effectivement conduit \u00e0 une d\u00e9cision.<\/p>\n<div class=\"rc-tldr\">\n<div class=\"rc-tldr-label\">En bref<\/div>\n<p>La gestion des risques ne se justifie pas par l&rsquo;exhaustivit\u00e9 d&rsquo;un registre, mais par sa capacit\u00e9 \u00e0 aider le conseil d&rsquo;administration \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions en situation d&rsquo;incertitude. Quiconque souhaite d\u00e9montrer cette valeur au conseil doit relier l&rsquo;information sur les risques \u00e0 des d\u00e9cisions et \u00e0 des objectifs concrets plut\u00f4t qu&rsquo;\u00e0 des obligations de reporting. Des exemples r\u00e9cents, comme l&rsquo;avertissement \u00e9mis par les autorit\u00e9s europ\u00e9ennes de supervision financi\u00e8re au sujet des risques li\u00e9s aux TIC induits par l&rsquo;IA, illustrent la mani\u00e8re dont la gouvernance doit cr\u00e9er une capacit\u00e9 de d\u00e9cision plut\u00f4t que de la documentation.<\/p>\n<\/div>\n<nav class=\"rc-toc\" aria-label=\"Sommaire\">\n<div class=\"rc-toc-label\">Sommaire<\/div>\n<ol>\n<li><a href=\"#a1-what-is-the-purpose-of-risk-management-i\">Quelle est la finalit\u00e9 de la gestion des risques dans une organisation ?<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#a2-how-does-the-board-recognise-whether-ris\">Comment le conseil d&rsquo;administration reconna\u00eet-il si la gestion des risques est un moyen ou une fin en soi ?<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#a3-what-does-the-example-of-ai-risks-in-the\">Que montre l&rsquo;exemple des risques li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;IA dans le secteur financier europ\u00e9en ?<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#a4-how-can-this-logic-be-conveyed-to-the-bo\">Comment transmettre cette logique au conseil d&rsquo;administration en pratique ?<\/a><\/li>\n<li><a href=\"#a5-what-is-the-first-step-for-the-next-boar\">Quelle est la premi\u00e8re \u00e9tape pour la prochaine r\u00e9union du conseil ?<\/a><\/li>\n<\/ol>\n<\/nav>\n<h2 id=\"a1-what-is-the-purpose-of-risk-management-i\">Quelle est la finalit\u00e9 de la gestion des risques dans une organisation ?<\/h2>\n<p>La gestion des risques sert \u00e0 am\u00e9liorer les d\u00e9cisions prises en situation d&rsquo;incertitude et \u00e0 rendre plus fiable l&rsquo;atteinte des objectifs de l&rsquo;entreprise, non \u00e0 tenir un registre.<\/p>\n<p>Michael Rasmussen propose un test simple aux propri\u00e9taires du risque et aux conseils d&rsquo;administration. Ce qui compte, c&rsquo;est de savoir si les registres, les contr\u00f4les, les \u00e9valuations, les analyses, les mod\u00e8les, le reporting et la technologie aident r\u00e9ellement \u00e0 prendre de meilleures d\u00e9cisions et \u00e0 atteindre les objectifs de mani\u00e8re fiable en situation d&rsquo;incertitude. Si la r\u00e9ponse est n\u00e9gative, soutient Rasmussen, on est en droit de se demander pourquoi cet effort est consenti.<\/p>\n<p>Les obligations administratives li\u00e9es \u00e0 la gestion des risques ne disparaissent pas pour autant. Les autorit\u00e9s de supervision attendent des rapports, les conseils d&rsquo;administration ont besoin d&rsquo;informations, les politiques doivent \u00eatre tenues \u00e0 jour, et les contr\u00f4les comme les \u00e9valuations doivent \u00eatre document\u00e9s. Le probl\u00e8me appara\u00eet lorsque cette gestion administrative se substitue au pilotage effectif au lieu de le soutenir.<\/p>\n<h2 id=\"a2-how-does-the-board-recognise-whether-ris\">Comment le conseil d&rsquo;administration reconna\u00eet-il si la gestion des risques est un moyen ou une fin en soi ?<\/h2>\n<p>Le conseil d&rsquo;administration reconna\u00eet la diff\u00e9rence selon qu&rsquo;un rapport sur les risques conduit \u00e0 une d\u00e9cision tra\u00e7able ou qu&rsquo;il se contente de documenter ce qui est d\u00e9j\u00e0 connu.<\/p>\n<p>Rasmussen d\u00e9crit un sch\u00e9ma courant : les organisations peuvent devenir extr\u00eamement efficaces pour produire une information sur les risques que personne n&rsquo;utilise pour d\u00e9cider. Pour le conseil d&rsquo;administration, cela se traduit par une question de v\u00e9rification concr\u00e8te \u00e0 poser pour chaque point de l&rsquo;ordre du jour consacr\u00e9 aux risques.<\/p>\n<p>Un ensemble concis de crit\u00e8res que le conseil peut appliquer \u00e0 chaque dossier soumis en mati\u00e8re de risques est utile. Le Chief Risk Officers Outlook 2024 montre que de nombreuses fonctions risques travaillent pr\u00e9cis\u00e9ment sur ce lien entre reporting et prise de d\u00e9cision.<\/p>\n<ul>\n<li>Le dossier est-il reli\u00e9 \u00e0 une d\u00e9cision \u00e0 venir pour laquelle il est effectivement utilis\u00e9 ?<\/li>\n<li>Un indicateur manquant emp\u00eacherait-il r\u00e9ellement une action concr\u00e8te, ou laisserait-il seulement un rapport incomplet ?<\/li>\n<li>La discussion au sein du conseil conduit-elle \u00e0 ajuster la strat\u00e9gie, les limites ou les ressources ?<\/li>\n<\/ul>\n<h2 id=\"a3-what-does-the-example-of-ai-risks-in-the\">Que montre l&rsquo;exemple des risques li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;IA dans le secteur financier europ\u00e9en ?<\/h2>\n<p>Les autorit\u00e9s europ\u00e9ennes de supervision financi\u00e8re n&rsquo;exigent pas une documentation suppl\u00e9mentaire pour elle-m\u00eame, mais des structures de gouvernance qui permettent aux \u00e9tablissements de r\u00e9agir effectivement aux nouveaux risques.<\/p>\n<p>Les autorit\u00e9s europ\u00e9ennes de supervision EBA, EIOPA et ESMA appellent, dans une d\u00e9claration commune, \u00e0 une approche de supervision transsectorielle, fond\u00e9e sur les risques et coh\u00e9rente pour att\u00e9nuer les risques li\u00e9s aux TIC que font peser les mod\u00e8les d&rsquo;IA de pointe. L&rsquo;enjeu n&rsquo;est pas le reporting lui-m\u00eame, mais la capacit\u00e9 d&rsquo;action des \u00e9tablissements.<\/p>\n<p>La d\u00e9claration souligne que les \u00e9tablissements financiers devraient disposer de structures solides de gouvernance et de gestion des risques, de nature \u00e0 soutenir efficacement la ma\u00eetrise et l&rsquo;att\u00e9nuation de ces risques. C&rsquo;est la m\u00eame logique qui devrait pr\u00e9valoir au niveau du conseil d&rsquo;administration : les structures existent pour que des d\u00e9cisions puissent \u00eatre prises lors d&rsquo;un \u00e9v\u00e9nement r\u00e9el, non pour qu&rsquo;un dossier soit complet.<\/p>\n<h2 id=\"a4-how-can-this-logic-be-conveyed-to-the-bo\">Comment transmettre cette logique au conseil d&rsquo;administration en pratique ?<\/h2>\n<p>Le plus efficace consiste \u00e0 pr\u00e9senter l&rsquo;information sur les risques dans le langage des objectifs, des limites et des options d&rsquo;action plut\u00f4t que dans celui des contr\u00f4les et des pourcentages.<\/p>\n<p>Plut\u00f4t que de pr\u00e9senter une heatmap comportant de nombreuses cases, il vaut la peine de se demander quels sont les trois risques susceptibles de mettre r\u00e9ellement en p\u00e9ril la strat\u00e9gie actuelle et de quelles options d&rsquo;action le conseil d&rsquo;administration dispose face \u00e0 eux. Cela raccourcit le point \u00e0 l&rsquo;ordre du jour, mais en renforce la pertinence d\u00e9cisionnelle.<\/p>\n<p>L&rsquo;analyse du Global Risks Report 2026 montre, \u00e0 titre d&rsquo;exemple, comment les tendances mondiales en mati\u00e8re de risques peuvent \u00eatre ramen\u00e9es \u00e0 quelques questions pertinentes pour une entreprise donn\u00e9e. Le conseil d&rsquo;administration devrait exiger de la fonction risques ce travail de synth\u00e8se, plut\u00f4t que de le confondre avec l&rsquo;exhaustivit\u00e9.<\/p>\n<div class=\"rc-callout\">\n<p>Un rapport sur les risques qui ne conduit \u00e0 aucune d\u00e9cision a manqu\u00e9 sa finalit\u00e9, m\u00eame s&rsquo;il a \u00e9t\u00e9 livr\u00e9 complet et dans les d\u00e9lais.<\/p>\n<\/div>\n<h2 id=\"a5-what-is-the-first-step-for-the-next-boar\">Quelle est la premi\u00e8re \u00e9tape pour la prochaine r\u00e9union du conseil ?<\/h2>\n<p>La premi\u00e8re \u00e9tape consiste en un examen ponctuel des derniers points de l&rsquo;ordre du jour consacr\u00e9s aux risques sous l&rsquo;angle de leur impact d\u00e9cisionnel, r\u00e9alis\u00e9 par la fonction risques et valid\u00e9 par le pr\u00e9sident du conseil d&rsquo;administration.<\/p>\n<p>Le propri\u00e9taire du risque v\u00e9rifie, avant la prochaine r\u00e9union ordinaire, lesquels des cinq derniers points de l&rsquo;ordre du jour relatifs aux risques ont conduit \u00e0 une d\u00e9cision document\u00e9e et lesquels n&rsquo;ont donn\u00e9 lieu qu&rsquo;\u00e0 une simple prise de connaissance. Le r\u00e9sultat est pr\u00e9sent\u00e9 au pr\u00e9sident du conseil d&rsquo;administration sous la forme d&rsquo;un bref aper\u00e7u.<\/p>\n<p>Sur cette base, le format du prochain reporting sur les risques peut \u00eatre ajust\u00e9 de mani\u00e8re cibl\u00e9e : moins d&rsquo;exhaustivit\u00e9, davantage de pertinence d\u00e9cisionnelle. Un aper\u00e7u des \u00e9volutions r\u00e9glementaires actuelles soutient cette priorisation, par exemple \u00e0 travers l&rsquo;aper\u00e7u des actualit\u00e9s de Swiss GRC.<\/p>\n<aside class=\"rc-takeaways\">\n<div class=\"rc-takeaways-label\">En pratique<\/div>\n<h2>Points cl\u00e9s<\/h2>\n<ul>\n<li>V\u00e9rifiez pour chaque point de l&rsquo;ordre du jour consacr\u00e9 aux risques s&rsquo;il est reli\u00e9 \u00e0 une d\u00e9cision pr\u00e9cise et \u00e0 venir.<\/li>\n<li>R\u00e9duisez les rapports destin\u00e9s au conseil d&rsquo;administration aux risques qui mettent r\u00e9ellement en p\u00e9ril la strat\u00e9gie actuelle.<\/li>\n<li>Traitez les obligations administratives telles que les notifications et la documentation comme un soutien au pilotage, non comme son substitut.<\/li>\n<li>Utilisez des exemples r\u00e9glementaires comme la d\u00e9claration de l&rsquo;EBA, de l&rsquo;EIOPA et de l&rsquo;ESMA pour expliquer la gouvernance en tant que capacit\u00e9 de d\u00e9cision et non en tant que formalit\u00e9.<\/li>\n<li>Faites documenter par la fonction risques, avant la prochaine r\u00e9union, quels dossiers ant\u00e9rieurs ont conduit \u00e0 une d\u00e9cision.<\/li>\n<\/ul>\n<\/aside>\n<section class=\"rc-faq\">\n<div class=\"rc-faq-head\">\n<div class=\"rc-faq-label\">FAQ<\/div>\n<h2>Questions fr\u00e9quentes<\/h2>\n<\/div>\n<div class=\"rc-faq-list\">\n<details class=\"rc-faq-item\">\n<summary><span class=\"rc-faq-frage\">Comment reconna\u00eetre qu&rsquo;un registre des risques ne sert qu&rsquo;\u00e0 la documentation ?<\/span><span class=\"rc-faq-mark\"><\/span><\/summary>\n<div class=\"rc-faq-answer\">\n<p>Un registre des risques sert avant tout \u00e0 la documentation lorsque les rapports sont livr\u00e9s complets et dans les d\u00e9lais sans conduire \u00e0 une d\u00e9cision tra\u00e7able au sein du conseil d&rsquo;administration. Rasmussen souligne que les organisations peuvent produire efficacement une information sur les risques que personne n&rsquo;utilise r\u00e9ellement pour d\u00e9cider. C&rsquo;est l\u00e0 le v\u00e9ritable signal d&rsquo;alerte.<\/p>\n<\/div>\n<\/details>\n<details class=\"rc-faq-item\">\n<summary><span class=\"rc-faq-frage\">Quels crit\u00e8res le conseil d&rsquo;administration devrait-il appliquer aux dossiers soumis en mati\u00e8re de risques ?<\/span><span class=\"rc-faq-mark\"><\/span><\/summary>\n<div class=\"rc-faq-answer\">\n<p>Le conseil devrait v\u00e9rifier si un dossier est reli\u00e9 \u00e0 une d\u00e9cision \u00e0 venir, si un indicateur manquant emp\u00eacherait r\u00e9ellement une action et si la discussion conduit \u00e0 ajuster la strat\u00e9gie, les limites ou les ressources. Ces trois questions remplacent l&rsquo;exhaustivit\u00e9 comme crit\u00e8re de qualit\u00e9 d&rsquo;un dossier consacr\u00e9 aux risques.<\/p>\n<\/div>\n<\/details>\n<details class=\"rc-faq-item\">\n<summary><span class=\"rc-faq-frage\">Qu&rsquo;exigent l&rsquo;EBA, l&rsquo;EIOPA et l&rsquo;ESMA des \u00e9tablissements financiers en mati\u00e8re de risques li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;IA ?<\/span><span class=\"rc-faq-mark\"><\/span><\/summary>\n<div class=\"rc-faq-answer\">\n<p>Les trois autorit\u00e9s europ\u00e9ennes de supervision appellent \u00e0 une approche de supervision transsectorielle, fond\u00e9e sur les risques et coh\u00e9rente pour att\u00e9nuer les risques li\u00e9s aux TIC que font peser les mod\u00e8les d&rsquo;IA de pointe. Les \u00e9tablissements financiers devraient disposer de structures solides de gouvernance et de gestion des risques soutenant efficacement la ma\u00eetrise et l&rsquo;att\u00e9nuation de ces risques, plut\u00f4t que de se limiter \u00e0 produire une documentation suppl\u00e9mentaire.<\/p>\n<\/div>\n<\/details>\n<details class=\"rc-faq-item\">\n<summary><span class=\"rc-faq-frage\">En quoi un rapport sur les risques pertinent pour la d\u00e9cision diff\u00e8re-t-il d&rsquo;un simple point de situation ?<\/span><span class=\"rc-faq-mark\"><\/span><\/summary>\n<div class=\"rc-faq-answer\">\n<p>Un rapport sur les risques pertinent pour la d\u00e9cision identifie un nombre restreint de risques qui mettent r\u00e9ellement en p\u00e9ril la strat\u00e9gie actuelle et pr\u00e9sente des options d&rsquo;action concr\u00e8tes pour le conseil d&rsquo;administration. Un simple point de situation \u00e9num\u00e8re en revanche de nombreux indicateurs ou une heatmap compl\u00e8te, sans qu&rsquo;en d\u00e9coule un ajustement de la strat\u00e9gie, des limites ou des ressources.<\/p>\n<\/div>\n<\/details>\n<details class=\"rc-faq-item\">\n<summary><span class=\"rc-faq-frage\">Quelle premi\u00e8re \u00e9tape la fonction risques peut-elle engager avant la prochaine r\u00e9union ?<\/span><span class=\"rc-faq-mark\"><\/span><\/summary>\n<div class=\"rc-faq-answer\">\n<p>La fonction risques peut v\u00e9rifier, avant la prochaine r\u00e9union ordinaire, lesquels des cinq derniers points de l&rsquo;ordre du jour relatifs aux risques ont conduit \u00e0 une d\u00e9cision document\u00e9e et lesquels n&rsquo;ont donn\u00e9 lieu qu&rsquo;\u00e0 une simple prise de connaissance. Le r\u00e9sultat est pr\u00e9sent\u00e9 au pr\u00e9sident du conseil d&rsquo;administration sous la forme d&rsquo;un bref aper\u00e7u et sert de base \u00e0 un format de reporting orient\u00e9 vers la d\u00e9cision.<\/p>\n<\/div>\n<\/details>\n<\/div>\n<\/section>\n<section class=\"rc-sources\">\n<div class=\"rc-sources-label\">Sources<\/div>\n<ol>\n<li><a href=\"https:\/\/grc2020.com\/2026\/08\/19\/the-prime-directive-of-risk-management-risk-is-our-business-but-decisions-and-objectives-are-the-mission\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener nofollow\">The Prime Directive of Risk Management<\/a><span class=\"rc-source-pub\">GRC 20\/20 Research<\/span><\/li>\n<li><a href=\"https:\/\/www.eba.europa.eu\/publications-and-media\/press-releases\/eba-eiopa-and-esma-call-enhanced-governance-and-consistent-supervision-mitigate-ict-risks-frontier\" target=\"_blank\" rel=\"noopener nofollow\">Joint statement on ICT risks from frontier AI models<\/a><span class=\"rc-source-pub\">European Banking Authority<\/span><\/li>\n<\/ol>\n<\/section>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>La gestion des risques ne se justifie pas par l&rsquo;exhaustivit\u00e9 d&rsquo;un registre, mais par sa capacit\u00e9 \u00e0 aider le conseil d&rsquo;administration \u00e0 mieux d\u00e9cider en situation d&rsquo;incertitude. Pour d\u00e9montrer cette valeur au conseil, il faut relier l&rsquo;information sur les risques \u00e0 des d\u00e9cisions et \u00e0 des objectifs concrets, et non \u00e0 des obligations de reporting. Des exemples r\u00e9cents, comme l&rsquo;alerte des autorit\u00e9s europ\u00e9ennes de supervision financi\u00e8re sur les risques TIC li\u00e9s \u00e0 l&rsquo;IA, illustrent que la gouvernance est cens\u00e9e cr\u00e9er une capacit\u00e9 de d\u00e9cision plut\u00f4t que de la documentation.<\/p>\n","protected":false},"author":5,"featured_media":70744,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"_eb_attr":"","_swissgrc_real_author":"Gentian Ajeti","real_author_title":"Chief Customer & Commercial Officer","real_author_bio":"Follows customer projects from initial rollout through everyday use, gaining a close view of where a platform actually creates value. 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