{"id":71064,"date":"2026-02-15T22:44:53","date_gmt":"2026-02-15T21:44:53","guid":{"rendered":"https:\/\/swissgrc.com\/fr\/news\/presilience-reinvention-pilotage-risques\/"},"modified":"2026-02-15T22:44:53","modified_gmt":"2026-02-15T21:44:53","slug":"presilience-reinvention-pilotage-risques","status":"publish","type":"news","link":"https:\/\/swissgrc.com\/fr\/news\/presilience-reinvention-pilotage-risques\/","title":{"rendered":"La pr\u00e9silience et la r\u00e9invention du pilotage des risques"},"content":{"rendered":"\t\t
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\u00c0 mesure que la complexit\u00e9 syst\u00e9mique redessine le paysage mondial des risques, les mod\u00e8les de gouvernance traditionnels atteignent leurs limites. Dans la troisi\u00e8me \u00e9dition du GRC Compass, le Dr Fayadh Alenezi pr\u00e9sente la pr\u00e9silience comme une capacit\u00e9 de leadership prospective, con\u00e7ue pour renforcer la prise de d\u00e9cision, la capacit\u00e9 d’adaptation et la performance organisationnelle en contexte d’incertitude.<\/strong><\/p>

Le pilotage des risques entre dans une p\u00e9riode de transformation structurelle, qui rel\u00e8ve non pas de l’am\u00e9lioration progressive, mais d’un repositionnement fondamental. La volatilit\u00e9 g\u00e9opolitique, l’acc\u00e9l\u00e9ration technologique, l’expansion r\u00e9glementaire et l’interconnexion profonde des mod\u00e8les op\u00e9rationnels red\u00e9finissent la mani\u00e8re dont l’incertitude se manifeste au sein des organisations. Les risques ne se mat\u00e9rialisent plus sous la forme d’expositions isol\u00e9es, susceptibles d’\u00eatre \u00e9valu\u00e9es et contenues dans des silos fonctionnels. Ils \u00e9voluent d\u00e9sormais comme des dynamiques syst\u00e9miques, se propageant \u00e0 travers les cha\u00eenes d’approvisionnement, les infrastructures num\u00e9riques, les r\u00e9gimes r\u00e9glementaires et les \u00e9cosyst\u00e8mes de parties prenantes.<\/p>

Pour les conseils d’administration, les directeurs des risques, les RSSI et les responsables de la conformit\u00e9, cette \u00e9volution constitue un point d’inflexion strat\u00e9gique. Si la complexit\u00e9 constitue d\u00e9sormais le socle op\u00e9rationnel plut\u00f4t que l’exception, la question centrale n’est plus de savoir comment les risques sont document\u00e9s, mais avec quelle efficacit\u00e9 ils \u00e9clairent les d\u00e9cisions. C’est pr\u00e9cis\u00e9ment ce changement de perspective qui structure la troisi\u00e8me \u00e9dition du GRC Compass, la publication d’expertise trimestrielle de Swiss GRC consacr\u00e9e \u00e0 l’analyse de la mani\u00e8re dont la gouvernance, les risques et la conformit\u00e9 doivent \u00e9voluer face aux mutations structurelles.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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De la gestion des risques \u00e0 l’aide \u00e0 la d\u00e9cision<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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Dans sa contribution, le Dr Fayadh Alenezi, professeur associ\u00e9 \u00e0 l’universit\u00e9 de Jouf en Arabie saoudite et Certified Presilience Practitioner, analyse les raisons pour lesquelles de nombreuses pratiques \u00e9tablies en mati\u00e8re de risques peinent \u00e0 produire un impact, malgr\u00e9 une sophistication m\u00e9thodologique croissante.<\/p>

Historiquement, les r\u00e9f\u00e9rentiels de gestion des risques ont \u00e9t\u00e9 con\u00e7us pour des environnements caract\u00e9ris\u00e9s par une relative stabilit\u00e9. Leur mandat principal \u00e9tait la protection : identifier les expositions, faire appliquer les contr\u00f4les et garantir la conformit\u00e9 dans des horizons de planification pr\u00e9visibles. Ce paradigme perd de sa pertinence op\u00e9rationnelle.<\/p>

La gestion des risques passe d’une fonction de surveillance \u00e0 une discipline d’aide \u00e0 la d\u00e9cision, int\u00e9gr\u00e9e aux processus de direction.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Repositionner l’intelligence du risque<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Cette \u00e9volution remet au premier plan la notion d’intelligence du risque, mais sous une forme qui d\u00e9passe la seule sophistication analytique.<\/p>

Si la mod\u00e9lisation quantitative, l’analyse pr\u00e9dictive et les simulations de sc\u00e9narios demeurent indispensables, elles ne d\u00e9terminent pas \u00e0 elles seules les r\u00e9sultats. Les d\u00e9cisions se prennent au sein de syst\u00e8mes humains fa\u00e7onn\u00e9s par la perception, l’exp\u00e9rience, les incitations et les biais cognitifs.<\/p>

Le Dr Alenezi souligne que le risque \u00e9choue rarement au niveau de la m\u00e9thodologie : il \u00e9choue au niveau de l’interpr\u00e9tation. Un \u00e9clairage techniquement solide, mais cognitivement inaccessible, politiquement sensible ou en d\u00e9calage avec la perception des dirigeants, n’influencera pas l’action.<\/p>

Il en r\u00e9sulte un \u00e9cart critique de traduction entre l’analyse du risque et l’action sur le risque.<\/p>

Combler cet \u00e9cart suppose que les responsables des risques agissent non seulement en analystes, mais aussi en interpr\u00e8tes de l’incertitude, capables de pr\u00e9senter le risque d’une mani\u00e8re qui trouve un \u00e9cho aupr\u00e8s des d\u00e9cideurs confront\u00e9s \u00e0 la pression, \u00e0 l’ambigu\u00eft\u00e9 et \u00e0 des priorit\u00e9s concurrentes.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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De la r\u00e9silience \u00e0 la pr\u00e9silience<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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C’est \u00e0 cette intersection du jugement humain et de la complexit\u00e9 syst\u00e9mique qu’\u00e9merge le concept de pr\u00e9silience.<\/p>

L\u00e0 o\u00f9 la r\u00e9silience se concentre traditionnellement sur la capacit\u00e9 de r\u00e9tablissement apr\u00e8s une perturbation, la pr\u00e9silience d\u00e9place le curseur temporel vers l’amont. Elle met l’accent sur le d\u00e9veloppement d’une pr\u00e9paration adaptative avant que les tensions ne se mat\u00e9rialisent, en renfor\u00e7ant la mani\u00e8re dont les dirigeants r\u00e9fl\u00e9chissent, d\u00e9cident et collaborent lorsque l’incertitude se d\u00e9ploie.<\/p>

Plut\u00f4t que de se centrer exclusivement sur la r\u00e9ponse aux crises, la pr\u00e9silience int\u00e8gre les sciences comportementales, la th\u00e9orie de la d\u00e9cision et la pens\u00e9e syst\u00e9mique afin d’am\u00e9liorer la performance en contexte de volatilit\u00e9.<\/p>

Il importe de souligner que cette approche ne se substitue pas aux paradigmes de gouvernance existants. Elle les \u00e9largit.<\/p>

La conformit\u00e9 d\u00e9finit les limites et les responsabilit\u00e9s. La r\u00e9silience assure la continuit\u00e9 et le r\u00e9tablissement. La pr\u00e9silience d\u00e9veloppe une capacit\u00e9 d’anticipation, qui permet aux organisations d’aborder l’incertitude de mani\u00e8re proactive plut\u00f4t que d\u00e9fensive.<\/p>

Ensemble, ces trois dimensions forment un mod\u00e8le de maturit\u00e9 cumulatif pour le pilotage moderne des risques.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Implications pour le leadership dans les syst\u00e8mes complexes<\/strong><\/h6>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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Ce changement de perspective a des implications structurelles pour les responsables GRC comme pour les parties prenantes de la direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>

Si la finalit\u00e9 de la gestion des risques \u00e9volue vers l’aide \u00e0 la d\u00e9cision, alors les indicateurs de succ\u00e8s traditionnels doivent \u00eatre recalibr\u00e9s. La couverture des contr\u00f4les et la rigueur documentaire restent n\u00e9cessaires, mais elles constituent des indicateurs indirects insuffisants de l’efficacit\u00e9.<\/p>

L’accent doit davantage porter sur la question de savoir si les pratiques de gestion des risques am\u00e9liorent concr\u00e8tement la performance de l’organisation. Cela englobe leur capacit\u00e9 \u00e0 :<\/p>